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美国好必来的零售启示:为何及如何逆流而上

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发表于 2014-3-16 16:46:57 | 显示全部楼层 |阅读模式
         好必来 公司(Hobby Lobby)主营手工艺品与家具装饰,是美国最大的艺术工艺品私有零售商。它的创立和运营不是来自于商学院的理论,而是建立在创始人大卫·格林(DavidGreen)作为店长的基层经历以及对于有效概念创造性应用的基础之上。
  1958年秋,大三,因为一次勤工助学的机会,大卫进入了零售业的世界。开始在一家465平米的商店担任理货员,扫地、点货,主动把混乱的东西整理得井然有序,他觉得自己终于找到了擅长的东西,所有的一切都充满了情趣,他决定成为一个商店经理。
  服完兵役后,他回到原先勤工助学的那家店里工作,一年后,他去了TG&Y(折扣连锁店)。21岁时,他在TG&Y实现了成为店经理的目标,随后继续学习,1970年开始自己的生意,和一个朋友一起从银行贷款600美元作为启动资金,买了相框切割器,开始批发用于摆放在餐桌上的小型相框生意,之后订单陆续增加。1972年,开了第一家 好必来 商店, 28平米。其后他又在TG&Y工作了三年,直到觉得可以胜任经营自己的商店。目前, 好必来 已在美国39个州拥有469家商店。
   好必来 的商品
  大卫认为,如果一个顾客在你的商店里没有找到乐趣并得到满足,那么即使你拥有全世界最伟大、最奇特、最精密的商业模式也没有任何意义。 好必来 的目标顾客是那些想把自己的家装饰得更漂亮的家庭主妇们,所以任何一家 好必来 连锁店都有针对这类顾客的丰富的商品,一年当中, 好必来 提供大约10万种不同种类的物品,4万6千多种是常年陈列的,其余的5万多种都是季节性或一次性物品。
   好必来 不是那种商品种类少但每个商品销售很多的商店,比如牙膏,而是销售多种类,但每种只卖出去几个的那种商店。一个手工艺商店其实是一种“零件业务”,如果一位妇女要做一个项目,需要10个零件,如果商店只提供了8种,她也会放弃,必须提供所有必须的10个零件。
  因为这个商品结构的特性, 好必来 需要做额外的工作,因为厂家有固定数量的包装,而 好必来 一家商店不能一下子吃进太多,所以 好必来 选择在总部仓库里把它拆开,以便向连锁店发送现实一点的数量。大卫认为,要时刻考虑对顾客和单一的连锁店来说,什么是最好的,而不是对于总部仓库来讲怎么做是最简单的;不管是任何事,只要能够为商店提供帮助,让一切正常运转,都必须做,不管多么麻烦;只要能为顾客寻找真正的价值(充满诱惑的价格+有用的产品),最后,我们会看到利润的。
  守卫成本
  对于产品成本,大卫觉得需要每天不停地挖掘、寻找尽可能低的商品价格,尤其对于进口商品,虽然通过中间商会相对便利,因为他们熟知进口地的语言和办事规则,但需要这项服务就要付出代价,所以 好必来 想办法联系到制造商,以此降低采购费用,同时还可以按照 好必来 的标准做包装,同样质量更低价格。
  店面成本中,员工薪水是最重要的一块, 好必来 允许店长按照当地水平来制定员工薪资标准,并在必要时作适当的调整,但有一个底线,就是总的薪资支出不要超过店面总销售额的11%(包括店长的薪水在内)。
  对于水电等支出, 好必来 也会给门店制定一定的标准,如果店长能保证季度支出在标准规定之内,并且排名在前面一定的比例,可以获得相应奖金;下个季度店长可以弥补上季度的超支,以及补回奖金,但只有季度才可以,年度后则不能补回。
  在仓储和其他花费方面, 好必来 创立了自己的运输公司,因为觉得不管谁为 好必来 运货,都会从中赚钱,为什么不自己留下这些钱呢,而且为门店配送完毕后的回程中,还可以为其他公司运货,创造更多收益。
  大卫认为广告不是万能的,销售顾客不熟悉的东西,顾客根本不知道这个价钱是否便宜,只有进行对比才能加以衡量,而且顾客通常看到商品才会做决定,所以海报的效用不大。这就是 好必来 宣传全品种而不是某件商品的原因,做促销广告时, 好必来 不会说“某某具体商品打七折”,而是宣传“所有陶瓷品本周一律七折”,另外,一般在报纸上只做黑白广告。
  对于季节性等商品, 好必来 都会选择打折处理,宁愿赔本也不愿意把这些货物运回仓库,因为一方面则会增加存储费用,另一方面每年都会有新的商品,当年的商品不一定符合明天的趋势和需要。
  走在电脑前面
   好必来 的收银台不用扫描系统,为什么?大卫认为,电脑就是一块很大的后视镜,它能告诉你在过去一周、一个月或者一年里发生的所有事情——比如某种商品的销售值是多少。
  “但我是商人,商人需要向前看,我们需要走在电脑前面。我需要的是让我一目了然的重要商业指标,一页就够。我喜欢尽量使事物保持本色。如果电脑能帮我们更好地完成重要的工作,我们欢迎,不然的话,还是让它靠边站吧。”
  当然, 好必来 不是完全拒绝电脑,每家门店都有由电脑生成的资产负债表,公司清楚地知道每种商品上个月、再上个月、6个月前甚至一年前的仓库剩余,连锁店通过电脑把填好的订单传到仓库,电脑就会准备好员工装货用的取货清单,每个箱子上都贴有条形码,指示工作人员该货品应该装进哪辆车。
  但 好必来 的产品没有条形码,意味着员工没有任何电脑辅助来确定哪些产品需要添货,他们需要亲自到走廊去看看各种产品,记录下哪些产品已经处于最低数量之下。这也是一种让商店保持整洁、随时保证给顾客提供有序的商品的方法。
  保持简单和自由
  公司的效益越好,大卫就会花越多的时间反对官僚主义。他认为店长们为一些文件忙得不可开交是很不明智的,对此要推出必要的预防措施,如若不然,会发生一些糟糕的情况。比如一种季节性商品,因为商品侵犯了别人的版权,总部有人提议运回总部仓库。大卫说,不,告诉门店直接扔掉这种商品就好了,如果不是非常有必要就不要再麻烦店长了。
  店长就是国王。他们和员工是使公司运转的动力,其他人没有给公司带来任何利益,因为连锁店若售不出商品,公司就不可能有任何发展。所以,听取店长的意见很重要。“店长们不是为我们而存在,相反,我们是为了他们而存在的。我们应该尽量做些事情使他们的工作更简单更容易,只有这样他们才能把所有精力集中在真正的工作上,安排太多无关紧要的工作会使店长感到灰心。我们寻找的不是可以完成所有工作的完美方法,而使可以解决问题的最实际的方法,通常,也是最简单的方法。”
  企业太注重结构,就会变得死板没有生气。人们争夺办公室或部门职位时,也浪费了真正的工作时间。大卫也反对以安全为前提,宁愿默默无闻地生存也不愿意冒险独立前进,他认为没有独立,没有尝试新观念、尝试失败并最终取得成功的自由,世界永远也不会向前发展。为了使员工的工作成为一种愉快的经历,作为管理者,必须放弃一些权利。如果员工感受不到什么鼓励,从早上起床开始就会对上班感到畏惧。为了使他们感到自己是个独立的个人,你需要给他们一定程度的自由。
   好必来 的采购员是决定选择什么商品摆在货架上的人,他们不受任何限制,可以到世界上的任何一个国家寻找适合 好必来 的商品,而不用得到公司委员会的任何许可。他们认为适合并且价格合理,可以马上确定下来,出差费用也没有固定的预算限制。由此,使 好必来 对事物的反应非常迅速,尽管有些冒险。
  逆流而行
  因为在TG&Y工作时大卫经常忙到很晚,没有时间陪家人,体会到这一点,创立 好必来 后,他做了一个大胆的决定,门店只营业到晚八点(通常商店都会营业到晚九点,而且每天最后一个小时利润是最大的),虽然只是多了一个小时,但大卫觉得员工即使是回家哄孩子,也会更快乐。如果这样能为员工减轻家庭生活的负担,帮助他们保持工作和生活的平衡, 好必来 宁可损失一些利润。
  除了圣诞节期间等特殊的时间, 好必来 都保持了营业到晚八点的特色。有趣的是,顾客的人数也随着 好必来 营业时间的改变而发生了变化,其他商场在晚八点左右迎接顾客高峰,而 好必来 的顾客却在七点左右蜂拥而至。因为顾客知道只有一个小时在 好必来 购物,晚饭后,最先来 好必来
  1998年, 好必来 开始考虑一个更有争议的问题:是否放弃在周日营业?这几乎是一周中生意最好的一天,当时 好必来 年销售中的1亿美元都是在周日收获的。但大卫想起自己当店长的经历,那时就算是自己决定周日不上班,心也没有真正离开过工作,惦记着店里是否正常,员工是否表现良好,商品是否到位……只要连锁店在营业,任何情况下店长都肩负着责任。
   好必来 先在一个州尝试这项制度,开始销售额有所下降,但很快,销量就反弹到了以前的水平,还继续攀升。然后,在三年时间里 好必来 在所有连锁店实施了这项制度。“一旦我们做了应该做的事,利润自然会上升。”
  与此同时,员工们也欣喜若狂。每周6天的工作制吸引了大量高素质的应聘者,有很多出众的、以家为本的、可靠而工作效率高的店长和员工希望离开他们的公司转投 好必来 ——大卫从未想过会产生这样的连锁反应。


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